blogg@xquiz.se

Att man kan tjäna pengar på kreativitet ifrågasätter ingen. Men att utförandet av kreativa processer, som i sig inte har med något affärsnyttigt att göra, kan leda till ökad effektivitet i arbete, det är fortfarande ifrågasatt. Att t.ex. spelutvecklingsföretag har rum där de anställda kan sitta och spela dataspel ses av de flesta mest som en personalförmån. Men så generösa är sällan företag. Snarare är det så att medan de anställda spelar spel så arbetar deras hjärnor och formar idéer till vidare utveckling. En timmes lek kan vara mer idéegenererande en två dagars strukturerad workshop.

Förra veckan tog jag en promenad genom ett soligt Stockholm för att komma till ett möte med några av mina favoritentreprenörer som just börjat bygga lek-och-lär-appar till barn (se www.jajdo.com). När jag steg in i deras nya kontor möttes jag av ett konferensbord vars yta just var under uppbyggnad. I Lego. Med Space Invaders-mönster. Lekstuga? Knappast. Detta är några av de mest snabbfotade och effektiva personer jag träffat. De levererar. Medan de sitter och bygger Lego kan det mycket väl vara så att deras hjärnor processar arbetet som ska göras och den kreativitet som tillåts öppnar nya hjärnvägar för aktuella projekt. När det sen är dags att sen strukturera upp projektet de arbetar med så går det snabbt, för de har redan landat i tankarna medan de ”lekte”.

Om inte annat så blev jag så inspirerad av mötet att jag på vägen därifrån spontanköpte en iPhone. Det var helt enkelt dags.

Själv är jag annars något av seminariejunkie. Jag går ofta på seminarier, om ämnen som både är direkt relaterade till det jag arbetar med och sådant som är mer perifert. Medan jag sitter och lyssnar så tänker jag också. Det är inte bara det som sägs av den aktuella föreläsaren som ger mig nya idéer, det är också de tankemönster som deras ord öppnar som leder in på nya spår. Samma sak händer när jag läser populärvetenskap eller facklitteratur.

Inse vad förståelse för dylika processer kan innebära om de får implementeras i större skala. Jag är långtifrån ensam i min syn på detta. Men det är fortfarande en minoritet som ser potentialen. T.o.m. min högintelligente yngre sambo tror att traditionell styrning av företag och processer är nödvändig. Jag är inte bortkopplad från verkligheten, tvärt om är jag ofta en torr realist. Jag är inte heller naiv nog att tro att företag i framtiden inte kommer att titta på bottenraden och i stället drivas av något slags ädlare syften än pengar. Däremot så tror jag att frihet, inspiration och en fri kreativitet kommer att bli det som skapar lönsamhet i framtiden.

En slagkraftig slogan är alla marknadsförares dröm. Att hitta den rätta kombinationen av tre ord som i sig sammanfattar det som ett företag står för och som kan inspirera såväl medarbetare som publik. Och det är inget man snyter ur handen på en godtycklig sekund. Jag vill här passa på att hylla tre, enligt mig, riktigt lyckade exempel.

Just Do It

Nike har förmodligen hittat världens bästa. Det är inte bara en slogan, det är en hel livsfilosofi inbakad i tre korta ord. Den förenklar det komplicerade, övervinner rädsla för handling och tar död på obeslutsamhet. Dan Wieden på byrån Wieden+Kennedy plockade fram denna slogan, utsedd till en av 1900-talets fem bästa, ur sin magiska hatt 1988. Och se dess har väl inte Nike sett någon anledning att byta.

Impossible is Nothing

Inte alls lika enkel och självklar är konkurrenten Adidas. Men vid närmare granskning är den i stället så mycket mer. Den är inte en livsfilosofi, den är en vision. Tydligen härstammar den från följande citat: “Impossible is just a big word thrown around by small men who find it easier to live in the world they’ve been given than to explore the power they have to change it. Impossible is not a fact. It’s an opinion. Impossible is not a declaration. It’s a dare. Impossible is a potential. Impossible is temporary. Impossible is nothing” (Detta är Adidas hela slogan). Medan Nikes Just Do It leder till agerande så lyfter Adidas Impossible is Nothing bort gränserna för agerandet. Det tar oss vidare till nästa nivå, får oss att utforska det som inte redan är beprövat. Det leder framåt i tanken, inte bara framåt i praktiken. 180/TBWA i Amsterdam ligger bakom denna slogan från 2004 vars framtid kanske inte är lika klar som Just do It. Den kanske kräver för mycket av publiken.

Connecting People

Nokias slogan är så inarbetad att jag inte ens tänkte på den förrän jag såg en rip-off på en t-shirt i ett marknadsstånd i Val d´Isère: Vodka – Connecting People. Kanske fungerar den lika bra på båda “produkterna”, men för Nokia är den förstås helt klockren. Med två enkla ord sätter den fokus på publiken “People” och förmedlar företagets roll “Connecting”. Med -ing-formen tydliggörs vem som utför handlingen. We Connect People är inte ens i närheten av lika slagkraftigt. -ing:et indikerar en ständigt pågående handling, som ständigt ska gynna publiken. Ursprunget finns hos Ove Strandberg.

Sammanfattande tankar

Alla appellerar de till olika grundläggande mänskliga behov. “Connecting People” motsvarar kanske det mest basala, behovet av uppskattning och gemenskap (social samvaro, relation till andra människor). “Just Do It” svarar på behovet av självförverkligande (problemlösning) och “Impossible is Nothing” ligger nog högst upp på behovsstegen, där strävan efter en högre mening finns.

Att relatera ett budskap till behov på olika nivåer är vanligt inom marknadsföring. Men roligast blir det i detta fall om man slår ihop alla tre. Tillsammans lyfter dessa fram variabler som är relevanta för all form av kommunikation: Agerande – Vision – Människor. En vision driver människor att agera.

Nedan illustreras motsatsen, människor som inte känner sig uppskattade, som helt saknar vision och därför blir totalt passiviserade:

Tankar inspirerade av boken Morgondagens management, Gary Hamel, Boookhouse Publishing, 2008.

Ibland drabbas jag av frustration då jag ser hur traditionella företag belönar duktiga medarbetare, medarbetare som hela tiden levererar och visar tydliga resultat. Eller rättare sagt, jag frustreras över att belöning ofta uteblir. Inte av ovilja, men av brist på möjligheter. 

Att göra karriär har varit likställt med att klättra i hierarkier. Och i en hierarkisk modell så bli belöning oftast likställt med befordran, att erbjudas en chefspost. Problemen med den belöningsmodellen är flera. En sakkunnig och resultatorienterad person är inte självklart en bra ledare. Dessutom så kräver denna belöningsmodell ofta att en person på en chefsposition väljer att flytta på sig. Och en kompetent medarbetare är kanske inte alltid intresserad av att vara chef. Det finns såklart vissa möjligheter att utvecklas i en specialistroll, men detta får nästan aldrig samma status och förutsättningar som en chefspost eftersom beslutsmandat blir kvar i den hierarkiska strukturen. 

Gary Hamel ställer den självklara frågan: Är en organisationsform som utarbetades för ett sekel sedan i syfte att effektivisera industriproduktion den bästa modellen för moderna kunskaps- och serviceföretag? Svaret är nästan givet. I boken Morgondagens management redovisar han flera exempel på företag som under många år arbetat framgångsrikt med alternativa organisationsmodeller. Basen i dessa är ofta ökat ansvar och beslutsmandat för individer och grupper och letande efter chefer bland de som genom sitt arbete nått status som informella ledare. De företag han tittat på har också ett uttalat fokus på innovation som en del av varje medarbetares ansvar och vardag. En god tanke kan tyckas i en värld där allt går allt snabbare. 

Hamel redovisar dock inte bara exempel i sin bok, han ger konkreta tips till var och en som vill bli en ledningsinnovatör. Han levererar inga genvägar eller snabba lösningar, men tydliga metoder. Och han lyfter på ett pedagogiskt och spännande sätt fram källor att hämta inspiration från när man i en organisationsmodell vill främja innovation och motivation, parametrar som leder till resultat. En aspekt som han belyser är vikten av mångfald och oväntade möten när man vill skapa något nytt, något han liknar vid det som ofta sker i storstäder. Men det är egentligen meningslöst att försöka återge detta, jag rekommenderar istället varmt läsning av boken. Det är klart välinvesterad tid.

Kanske kan organisationsmodeller i framtiden också generera en ny syn på karriär. Karriär som något individuellt, ställt i relation till en enskild persons mål och strävan efter utveckling. Och att fokus kanske blir just på utveckling, inte på att klättra. Men ett är säkert för att framtidens organisationer ska kunna motivera sina medarbetare att leverera god kompetens och bra service. Traditionella hierarkiska beslutsvägar måste brytas ner, ansvar och mandat måste spridas. 

En av Hamels klokaste insikter ska jag ta med mig i mycket som jag gör. Den gäller idén om den kollektiva intelligensen. Egentligen samma tanke som ligger bakom demokrati. Det handlar helt enkelt om att många personer sitter på mer kunskap och intelligens en ett fåtal individer. Så, vid  beslut, vad är mest rimligt? Att överlåta åt några få individer i en ledningsgrupp att ta hela frågan eller att låta många personer med samlad större kunskap bidra till besluten? De som säger att en ledning har större inblick i framtiden har fel. Tillsammans kan en stor grupp göra betydligt bättre prognoser. Många ryggar tillbaka vid tanken på demokrati kopplat till beslut i företag, bl.a. betraktas det som ineffektivt. Jag tror att det till stor del beror på att man kopplar ihop det med konsensus. Demokrati är inte konsensus. Det är bara ett sätt att tillvarata en bredare kunskap för att få ett bättre beslutsunderlag.

Internet är ett bra exempel på framgångspotentialen i kombinationen av demokrati och innovation. Användarnas, konsumenternas, makt har här exploderat och påverkat produktionen. Se bara på underhållning. Vad som visas styrs inte av ledningsgruppen i en stor mediekoncern utan av de som använder nätet och vad de väljer att titta på. Det som anses intressant röstas fram och sprids, nästan oavsett upphov och produktionskostnad. Demokrati är bevisat det minst skadliga av alla styrelsesätt. Låt det bli verklighet även i företagens organisationer.

1. Identifiera nyckelpersoner

Få koll på vilka personer du är beroende av för att lyckas med din uppgift. Visar det sig att någon du är beroende av är omöjlig att samarbeta med, kolla vilka andra du kan ta hjälp av för att komma runt denna person så mycket som möjligt. OBS! Låt aldrig personen ifråga förstå detta. Hursomhelst, få koll på vilka andra personer som har inblick i olika saker, det hjälper dig att göra ett bra förarbete och underlättar för dig att ta dig igenom formella beslutsvägar. Den informella informations- och maktstrukturen på ett företag är ett fantastiskt verktyg att använda för att ta sig fram.

2. Skapa en bra relation till it-avdelningen (särskilt supporten)

Se till att säkra upp verktygen, utan dem kommer du aldrig att kunna genomföra det du vill och ska. En god relation till de som kontrollerar verktygen kan spara dig både tid och frustration. Kom ihåg, det är aldrig deras fel att något inte funkar, så att bli arg på dem lönar inget till.

3. Lär dig verktygen

Ta dig tid att lära dig de verktyg du behöver för ditt jobb. Du behöver inte grotta ner dig i detaljer, men en god kunskap i hur verktygen fungerar kommer att gör dig mycket mer effektiv i ditt arbete.

4. Förbered dig

Se alltid till att förbereda dig när du ska sälja in en idé eller redovisa något du har gjort. Tänk igenom vilka frågor som kan dyka upp och förbered svar. Se till att ha koll på hur du själv har tänkt och att du kan förmedla detta.

5. Undvik onödiga diskussioner

Skapa inte diskussioner eller be inte om råd och feedback i skeden då det inte behövs. Det genererar oftast bara en massa frågor och synpunkter som kommer att stjäla din tid. Stäm av när det behövs.

6. Dokumentera

Skriv planer och uppföljningar. Gör det så enkelt som möjligt. Finns mallar; följ dem. Planer och uppföljningar underlättar avsevärt för dig när frågor dyker upp. Dessutom är det ett bra sätt att visa omgivningen vad du gör. Även om de inte orkar läsa kommer det att känna sig trygga när de vet att du arbetar och att allt finns nedtecknat.

7. Ta hjälp

Delegera om du kan och behöver. Fastna inte i en kontrollbehovsmentalitet eller i uppfattningen om att allt blir bäst om du gör det själv. Finns hjälp att få är det bara att tacka och ta emot. Det bästa du kan göra är att se över vilka resurser du har till ditt förfogande och lära känna dem tillräckligt väl för att använda dem på mest effektiva sätt.

8. Vad ödmjuk men tydlig

Lyssna på vad andra säger. Det skadar inte. Du behöver inte göra som de säger, men lyssna så ger du ett intryck av att du bryr dig. Och var tydlig med vad du själv tycker och hur du tänker i de frågor som är aktuella. Även om inte alla håller med så kan det skapa förståelse. Lyssna är också ett utmärkt sätt att ta del av infallsvinklar och idéer som du själv inte har haft i åtanke. Ta till dig bra idéer och belöna dem som kommer med dem.

9. Skilj på åsikter och fakta

När du hamnar i en diskussion, se till att hålla isär frågor som handlar om åsikter och de som handlar om fakta. Faktabaserade frågor kan lösas, åsiktsrelaterade kan inte det. När man diskuterar sådant som handlar om åsikter är det viktigt att vara lyhörd, kompromissa på de saker som inte är så viktiga och håll fast vid det som är mest relevant. Ofta kan det vara bra att luta sig tillbaka på övergripande beslut som fattats tidigare för att inte fastna i konsensusträsket där man tror att alla måste överens. Det är inte möjligt.

10. Ta inte apan

Sist men inte minst, ta inte apan. Ta inte ansvar för frågor som du inte har befogenhet att lösa. Det fins alltid frågor som faller lite mellan stolarna, som ingen riktigt vill kännas vid eller som inte självklart landar i någons roll. Om du tar på dig att lösa en fråga av sådan karaktär; säkra upp att du har tillräcklig befogenhet, tid och stöd för att kunna lösa den på ett bra sätt. Om detta inte är möjligt; undvik!